Stari igralci, novi poslovni modeli?

To lekcijo uspešno usvajamo skozi projekte industrije 4.0, kjer inteligentna programska orodja avtomatizirano vodijo pametne tovarne in aktivno pomagajo pri izboljšanju optimizacije poslovanja. Toda to je samo ena plat. Druga je, da digitalizirano okolje ustvarja razmere, v katerih se v izjemno kratkih časovnih okvirih (hej, še nikoli to ni bilo tako poceni!) rojevajo novi igralci (startupi) s povsem novimi poslovnimi modeli, ki nato močno preoblikujejo celotne industrije. Ali se lahko tudi »stari igralci« temu uspešno prilagajajo in (so)ustvarjajo nove poslovne modele?

Še pred kratkim je veljalo, da so uspešna podjetja dobra zato, ker znajo učinkovito implementirati obstoječi poslovni model (ali več modelov, če gre za razpršeno dejavnost), ki so ga čez leta izpopolnjevala, izobraževala lastne kadre, vlagala v raziskave in razvoj, povečevala dodano vrednost ter ohranjala diferenciacijo (izdelkov ali storitev) na trgu. Vendar v digitaliziranem okolju to ni več dovolj. Novo okolje od starih igralcev zahteva izjemno hitro preobrazbo v nekakšno dvoživko – po eni strani morajo podjetja nadaljevati stare poslovne modele (kratkoročno ključni vir denarnih tokov), hkrati pa oblikovati nove, ki lahko že srednjeročno zamenjajo stare. Če namreč tega ne bodo naredili sami, bodo drugi – za ceno obstoja prvih. Je to nemogoče ali obstajajo uspešne prakse? Odgovor je pritrdilen.

Rolls-Royce je širši javnosti morebiti bolj poznan kot proizvajalec prestižnih avtomobilov, čeprav je njihova osnovna dejavnost vse prej kot to. Primarno proizvajajo motorje za letalsko industrijo (drugi največji proizvajalec na svetu) in razvoj drugih energetskih sistemov. Popolnoma razumljivo je, da je podjetje pred leti motorje preprosto prodajalo in zagotavljalo ustrezno vzdrževanje. Pred izziv so bili postavljeni, ko so se v panogi pojavili močni cenovni pritiski in zahteve po znižanju operativnih stroškov. Podjetje je sledilo logiki, da kupci dejansko ne potrebujejo motorja, temveč ure letenja – in takojšnjo telemetrijo učinkovitosti delovanja motorja (poraba goriva), tehničnega stanja z zaznavanjem potreb po pravočasnem vzdrževanju –, ter učinkovito prešlo na poslovni model proizvod kot storitev (angl. product as a service), v okviru katerega kupcem ne ponuja več motorja kot produkta, temveč storitev. 

Drugi primer je Netflix, ki se ni »rodil« kot eden vodilnih svetovnih ponudnikov videovsebin na zahtevo, temveč se je vanj razvil. Prvotno je namreč podjetje na ameriškem trgu ponujalo dober stari model videotek, oddajo devedejev v najem, s to razliko, da je poleg cene najema enega devedeja ponujalo tudi mesečno pavšalno najemnino. Največji tekmec na ameriškem trgu je bil v tistem času Blockbuster, ki je stavil na razširjeno mrežo izposojevalnic. Toda že leta 2007 je Netflix začel spreminjati svoj poslovni model v smeri ponudbe storitve videovsebin na zahtevo ter (kot vidimo danes) pravilno napovedal nadaljnji razvoj panoge in spremembe uporabniške izkušnje. Sprva je podjetje nameravalo razvijati oba poslovna modela (ampak pod ločenimi blagovnimi znamkami), nakar je to opustilo in se po letu 2011 usmerilo izključno v ponujanje (in ustvarjanje) videovsebin na zahtevo. Kje je danes Blockbuster? Leta 2010 je razglasil stečaj.

Kako se lahko stari igralci učijo od novih? Se lahko veliki poslovni sistemi kaj naučijo od startupov in kako? Obstaja več vidikov odgovora na to vprašanje. 

Prvi odgovor je inovativnost – pogosto slišimo mantro inovacije, inovacije, inovacije. Res je, toda če pogledamo, je večina inovacijske dejavnosti znotraj podjetij usmerjene v razvoj izdelkov ali storitev, ki podpirajo zdajšnji poslovni model. Gre za inovacije, ki – kot je bilo omenjeno že na začetku – pomagajo podjetjem, da so znotraj ˝obstoječe igre˝ učinkovitejša, boljša in uspešnejša na trgu. Na zdajšnjem trgu, kjer vemo, katero igro igramo in po kakšnih pravilih. Toda kaj, če se bodo pravila igre jutri spremenila? 

Za velike trgovce recimo to ne pomeni samo inoviranja pri uvajanju e-trgovine (ki je, mimogrede, kar naenkrat postala aktualna tudi v Sloveniji) ali nadgradnje uporabniške izkušnje, temveč tudi uporabo inovativnih orodij in kanalov komuniciranja s potrošniki prek dvosmerne komunikacije, ponujanje kakovostnih vsebin, razvoj lastnih kanalov itd. Samo poglejte Mercator in hitrost sprememb komunikacije, uvedbo M Soseske v času močnih omejitev zaradi epidemije koronavirusa.

Drugi pristop je aktivno opazovati in se učiti od startupov ter poskušati posnemati njihov ekosistem. Ali vsaj pobirati ideje. Zagonska podjetja že po svoji definiciji delujejo drugače kot zrela, nimajo enake organizacijske hierarhije, hitrost sprejemanja odločitev je popolnoma drugačna, prav tako načela priprave strategije in njene izvedbe. Zato sistem prepiši prilepi (angl. copy paste) ne pride v poštev oziroma vsaj ne bo prinesel želenih učinkov. Podjetja znotraj tega pristopa prirejajo tako imenovane hekatone, kjer se združijo različni posamezniki z namenom ustvariti (in nagrajevati) najboljše ideje oziroma rešitve. Toda pri hekatonskih rešitvah je še vedno veliko vprašanje njihovega uvajanja v korporativno okolje.

Tu lahko aktivno pomagajo tudi svetovalna podjetja in agencije, sploh takšni, ki po eni strani sodelujejo z velikimi, korporativnimi igralci, po drugi pa ponujajo bolj nišne storitve tudi startupom ter tako razumejo oba svetova in lahko pomagajo pri njunem zbliževanju.

Tretji pristop, zametke katerega v zadnjih letih vidimo tudi v Sloveniji, je (so)investiranje večjih podjetij v startupe, pri čemer je vlaganje usmerjeno v startupe iz panog, v katerih podjetja že delujejo. Ta model je močno razvit po svetu in občutneje pomaga korporacijam, da hitreje pridejo do prebojnih rešitev in tudi novih poslovnih modelov. Izziv pri tem modelu je še vedno, kako manjše skupine (v obliki satelitskih startupov) uspešno integrirati v večji poslovni sistem. To namreč ni mogoče brez sočasnega pomembnejšega spreminjanja korporativnega ekosistema – začenši z vodenjem, procesi zaposlovanja in organizacijsko hierarhijo. Če se namreč to ne bo zgodilo, bodo takšni poskusi (na žalost) obtičali nekje v letnem poročilu korporacij, znotraj poglavja dosežki leta. 

V Sloveniji je šel v zadnjih letih po tej poti Petrol, Kolektor je začel s svojim skladom vlagati v obetavna zagonska podjetja. Slovenija nedvomno potrebuje še več tovrstnih pristopov, ki lahko pomembneje vplivajo na dolgoročno konkurenčnost poslovnega okolja.

Korporacije, ki že danes veliko stavijo na nove poslovne modele prihodnosti, ubirajo nadgradnjo prejšnjega pristopa – ustvarjajo nova okolja, celotne ekosisteme, znotraj katerih se rojevajo tako novi sateliti kot tudi velike spremembe samih korporacij. V Sloveniji je tak primer BTC, ki že dalj časa aktivno povezuje svoj široki ekosistem z manjšimi startupi in nekako dejansko soustvarja poligon za testiranje novih idej in poslovnih modelov. Njihova kultura se pomika vse bolj v smeri digitalne, načela vodenja pa se pomembno razlikujejo od praks izpred desetletja. Gre za ekosisteme, ki vključujejo investiranje v startupe – pa ne zgolj v obliki posameznih primerov, temveč v tako imenovane pospeševalnike, kjer startupi prejemajo ustrezno institucionalno podporo. Vložki niso zanemarljivi in se merijo v odstotkih od ustvarjenih prihodkov. Toda alternativ ni veliko. 

Disruptivnih poslovnih modelov, ki jih kot posledico digitalizacije občutimo vsak dan, se ne da ustaviti. Ko se začnejo v neki panogi pravila igre spreminjati (in na desetine, če ne na stotine startupov se 24/7 trudi, da bi se to zgodilo čim prej), poti nazaj ni več. Zato je odgovornost menedžmenta tudi to, da svoje organizacije ustrezno vodijo in pripravljajo do tega trenutka, če jih že sami ne kreirajo. In pri tem je še kako pomembno izbrati prave partnerje.

V izvirniku objavljeno v časopisu Finance, oktober 2017