EN
Preberi 6 min
7. 2. 2022

Če nas zdravstvena epidemija zaposluje že skoraj dve leti, pa je mnoge energetska kriza, učinke katere čutijo številna gospodarstva in podjetja, presenetila in se šele sedaj učimo z njo učinkovito spopadati.

Avtor vpogleda: Denis Mancevič dr. Denis Mancevič partner in CEO

A ne bo enostavno, saj je večina organizacij - podobno, kot je to bilo in je deloma še danes - organizacijsko in vodstveno povsem nepripravljena na nove izzive. In ravno na tej točki je možno potegniti tri vzporednice med obema krizama, ki so ključne za učinkovito vodstveno spopadanje (tako v zasebnem kot tudi javnem sektorju) s spremembami in vplivi obeh kriz na poslovanje in delovanje organizacij. Na kocki namreč ni "zgolj" nekoliko slabše poslovanje, manjši upad prihodkov ali za nekaj odstotnih točk nižji poslovni izid, temveč sploh nadaljnji obstoj organizacij. In to ni znanstvena fantastika, ampak se že danes marsikje kaže kot kruta realnost - podjetja so ob pomanjkanju delovne sile ali zaradi drastičnih dvigov stroškov energentov že primorana zaustavljati posamezne obrate, programe ali celo celotna podjetja.

Vpogled v skupne značilnosti obeh kriz nam lahko pomaga pri aktivnejšem in učinkovitejšem načrtovanju in strateškem upravljanju, kajti bolje je ukrepati nekoliko kasneje kot sploh ne oziroma si zatiskati oči, da svet zunaj ne obstaja in bo po nekaj mesecih vse spet tako, kot je bilo pred desetletjem.

Bolje je ukrepati nekoliko kasneje kot sploh ne oziroma si zatiskati oči.”

Prvič: pomen t. i. strateških funkcij v podjetjih in organizacijah. V našem prostoru je še kako zakoreninjeno prepričanje, da so ključne strateške funkcije v organizacijah v prvi vrsti povezane s financami, prodajo in (v proizvodnih podjetjih) tehnologijo, v redkih primerih se temu naboru pridružijo razvoj (in ta podjetja so največkrat tudi bolj prebojna), HR oziroma kadrovska funkcija in marketing. A zelo redko vidite, da se v tej družbi znajdejo strateške komunikacije in področje upravljanja z energenti.

Obe področji sta največkrat potisnjeni v ozadje in se posledično načrtujeta in vodita v sklopu širših poslovnih funkcij: v primeru komunikacij je to največkrat marketing ali tržno komuniciranje, v primeru energentov pa nabava. In to je strateška napaka, posledica katere je, da se k vprašanju nabave in širše upravljanja z energenti pristopa zgolj z nabavnega vidika; največkrat so "nabavniki" tisti, ki ključno vodijo nabavni proces, a imajo obenem občutno premalo specifičnega znanja o trendih, modelih in specifikah energetskih trgov. Ta manko se v obdobju stabilnih trgov in/ali reguliranih cen morebiti ne pozna prav veliko, a je lahko v obdobju večjih strukturnih premikov ali cenovnih šokov usoden. To vidimo danes, saj so mnoga procesno-proizvodna podjetja ostala brez zakupljenih količin energije (t. i. odprte pozicije), saj so se zanašala na sezonske vzorce in nasvete rednih dobaviteljev.

Zelo podobno velja za komunikacijo: epidemija covida-19 je strateške komunikacije organizacij obrnila na glavo in to pomeni eno največjih sprememb dojemanja pomembnosti tega področja v zadnjih desetletjih. Organizacije in njihova vodstva so se namreč naenkrat znašli v okoliščinah, za katere niso usposobljeni in nimajo ustreznih (komunikacijskih) orodij; najbolj zgledni primer je seveda interno komuniciranje in vodenje ekip, ki se je naenkrat znašlo v režimu oddaljenega dela, kar seveda zahteva povsem drugačne pristope in komunikacijo kot delovanje "v živo". In še bi lahko naštevali, zelo podobno namreč velja za komunikacijo s ključnimi partnerji (ja, tudi v B2B-panogah), potrošniki itd.

Temu se mora ustrezno prilagoditi tudi organizacijska funkcija komunikacij, ki mora v današnjem času stopiti v ospredje, to pa pomeni ne samo ustrezno prepoznavo in strateško vlogo z vidika menedžmenta (in konec koncev tudi pripravljenosti voditeljev na komuniciranje v novih okoliščinah), ampak tudi pridobitev novih kompetenc, ustreznih kadrovskih okrepitev in dodelitev finančnih resursov.

Drugič: poleg strateške umeščenosti obeh področij so potrebne operativne spremembe, ki jih bodo učinkovito povezale z drugimi poslovnimi funkcijami znotraj organizacij. Ali drugače povedano, prenos v vse pore delovanja organizacij, na praktično vse organizacijske nivoje. V primeru komunikacij to pomeni učinkovito načrtovanje in izvajanje komunikacijskih načrtov na področju internega komuniciranja in izobraževanja nižjih vodstvenih nivojev, saj se čisto vsi v luči spremenjenih epidemioloških razmer spopadajo z izzivi učinkovitega komuniciranja in vodenja ekip, vprašanj motivacije itd.

Ne pomaga veliko, če se bodo novim razmeram komunikacijsko prilagodili samo vodstveni nivoji, drugi pa ne - organizacija bo delovala samo še bolj razdeljeno in povsem neavtentično. To pa se bo poznalo tako znotraj (obstoječi kadri) kot tudi navzven (nagovor potencialnih kadrov). Zato mnoge organizacijske enote potrebujejo povsem nove kompetence in orodja, kar se seveda da doseči, a z zelo dobro strateško naravnanostjo in izvedbeno agilnostjo; in smo spet pri prvi točki, tj. prepoznavi področja kot strateško pomembnega in ne "sekundarnega" ali strokovno-tehničnega, kot je žal povečini še danes prevladujoče.

Obe krizi nazorno kažeta na to, kako prepletenost in kompleksnost današnje (globalne) družbe vplivata na prav vsako organizacijo, ne glede na velikost, dejavnost ali geografsko umeščenost. Pri vprašanju upravljanja z energenti ni nič drugače: iz sence nabavnih postopkov (dojemanje energentov kot vstopnih surovin z relativno neelastično krivuljo ponudbe in povpraševanja) mora preiti na raven enega osrednjih vstopnih spremenljivk pri številnih procesih, od načrtovanja proizvodnih procesov, investicij v novo opremo in morebitne lastne vire do vprašanj operativne odličnosti.

Presenečeni bi bili, za kako širok krog podjetij in panog so energenti eden najbolj kritičnih elementov poslovanja; ne samo s strokovno-finančnega, ampak tudi z operativno izvedbenega vidika. Ne gre zgolj za to, da se brez energentov ne more proizvesti gradbeni material, tudi vrsta storitev se ne more izvesti brez zagotavljanja stabilne (in finančno predvidljive) energije. A kljub temu je integriranih pristopov k temu, kako ta vidik vpeljati v širše poslovne procese, v praksi zelo malo.

Presenečeni bi bili, za kako širok krog podjetij in panog so energenti eden najbolj kritičnih elementov poslovanja.”

In tretjič: obe krizi nazorno kažeta na to, kako prepletenost in kompleksnost današnje (globalne) družbe vplivata na prav vsako organizacijo, ne glede na velikost, dejavnost ali geografsko umeščenost. Čeprav se na prvi pogled zdi, da sta Slovenija in celotna regija precej oddaljeni od globalnih centrov vpliva in da dogajanje v Aziji, ZDA ali drugje na nas nima neposrednega vpliva, ni tako.

Vpliv še kako je in ga močno občutimo, a morebiti s časovnim zamikom; tudi težje ga prepoznavamo, saj na prvi pogled nima elementov vzročno-posledičnega lokalnega/regionalnega delovanja. Energetska kriza je najboljši primer tega, saj ima več nivojev - od globalnega do lokalnega. In ker občutimo slednjega, širših trendov, vzrokov in posledično tudi ukrepov ne vidimo najbolje. Je pa to nevarno, saj obstaja veliko tveganje, da bodo ukrepi v tem primeru delovali časovno omejeno in bodo ob spremenjenih okoliščinah (te pa se danes izjemno hitro spreminjajo) povsem neučinkoviti.

Zato so analitično spremljanje, razumevanje in upoštevanje globalnih trendov in vzrokov nujno potrebni, če želimo lastne organizacije voditi z vsaj malo kompasa. Drugače plujemo v povsem neznano.

Zato so analitično spremljanje, razumevanje in upoštevanje globalnih trendov in vzrokov nujno potrebni, če želimo lastne organizacije voditi z vsaj malo kompasa. Drugače plujemo v povsem neznano.”